El modelo gravitatorio de la demanda (Grosche 2007, cortesía Cranfield University – Foster, Mejía 2025) ha sido la metodología universalmente más aceptada por aerolíneas y planeadores para optimizar programación de rutas y optimización de recursos para la inversión en infraestructura aeroportuaria en regiones con mercados y terminales cuya demanda converge. Se basa en la ley universal de la gravedad de Newton, plantea que la interacción o “atracción” entre dos puntos está determinada por la magnitud de sus “masas”, representadas en este contexto territorial, en términos de población, economía, conectividad y accesibilidad. En la industria del transporte aéreo, esta fórmula cobra especial relevancia para explicar por qué, cuando varios aeropuertos coexisten en una región de baja densidad de viajes por habitante pero con un volumen agregado significativo de viajeros, uno de ellos suele aglutinar la mayor parte de la demanda.
Convergencia en un centro gravitacional
En entregas anteriores vimos cómo las aerolíneas y los viajeros gravitan hacia el aeropuerto que ofrece mayor conveniencia —es decir, un mejor abanico de rutas, frecuencias y destinos— con costos de acceso (tiempo y dinero) razonables. Cuando un aeropuerto alcanza una masa crítica sólida —pensemos en un volumen de pasajeros significativo, un tejido económico robusto, infraestructura
1 Sobre los coautores:
Francisco Valencia López es abogado y Magíster en Administración de Empresas (MBA). Se ha especializado en la estructuración de alianzas público-privadas (APP) y en el desarrollo de proyectos estratégicos de infraestructura. Como Gerente del Aeropuerto Internacional Matecaña (2020-2023), lideró los estudios de prefactibilidad para la extensión de la pista (2021-2022) y la modernización del lado tierra, además bajo su gestión, se estructuró la prefactibilidad legal y financiera para establecer una alianza con el Aeropuerto Santa Ana de Cartago, concibiendo una futura expansión del Matecaña. Actualmente, asesora proyectos de infraestructura en el sector público y privado, y es fundador de una empresa dedicada a la ejecución de proyectos de impacto en municipios ZOMAC bajo el mecanismo de Obras por Impuestos, promoviendo el desarrollo territorial a través de la inversión privada y la cooperación con entidades territoriales.
Marlon Mejía es un profesional Pereirano radicado en Londres, con amplia experiencia en la aviación, especializado en la valoración de activos aeronáuticos y financiamiento. Ha trabajado con dos de las consultoras más importantes del sector en Inglaterra y en la ciudad de Washington. Consultor y asesor con profundo conocimiento técnico y financiero de diversas aeronaves con un entendimiento estratégico de los modelos de negocio de las aerolíneas. Su trayectoria ha abordado análisis de mercado secundario, conversión de aeronaves, estructuración financiera y evaluación de riesgos en la industria aérea. Ha trabajado en proyectos de infraestructura aeroportuaria e inversión estratégica, incluyendo movilidad aérea urbana (UAM) y tecnologías emergentes como eVTOLs. En compañía del Arquitecto Rodríguez, experto en infraestructura aeroportuaria, desarrolló la consultoría Estudio de Prefactibilidad: Obras de Infraestructura Lado Aire y Extensión de la Cabecera 08 del Aeropuerto Internacional Matecaña, presentada en diciembre de 2021 y contratada en la administración de Francisco Valencia López (Gerente Aeropuerto Matecaña 2020-2024).
complementaria y buenas vías de conexión— se convierte en el nodo dominante. En el Eje Cafetero (incluido el norte del Valle del Cauca), el Aeropuerto Internacional Matecaña (PEI) ilustra la materialización de este principio: hoy concentra cerca del 80 % del tráfico no por imposición oficial ni por azar, sino porque las variables que evalúa el modelo gravitatorio —tiempos de desplazamiento, densidad de pasajeros por habitante, aporte al PIB local y rentabilidad de las rutas— confluyen de modo favorable, haciendo que la demanda “gravite” naturalmente hacia él.
A su vez, esos mismos atributos que dan forma a la posición de Matecaña sirven de base metodológica para imaginar un gran aeropuerto regional de mayor escala. Diversos ejemplos internacionales muestran la importancia de factores como población, accesibilidad y dinamismo económico para garantizar el éxito de una nueva infraestructura. Bajo esta lógica gravitatoria, si hoy el centro de gravedad es Matecaña, resultaría coherente concentrar los análisis y recursos en su área circundante, conceptualizando un proyecto unificado y más eficiente para toda la región. De esta manera, además de iluminar el presente, la lógica gravitatoria traza un camino para que, llegado el momento, la localización de un nuevo proyecto atienda con solvencia la demanda de largo plazo.
Figura 1. Centro gravitatorio aeroportuario 1980 – 2025
Ejemplos internacionales ––Birmingham y las West Midlands (Inglaterra): Transición hacia un único aeropuerto dominante––.
La región de West Midlands en Inglaterra se asemeja al Eje Cafetero en varios sentidos: combina tres grandes ciudades —Birmingham, Coventry y Wolverhampton— con un pasado industrial pujante y un presente orientado a los servicios y la reconversión económica. Birmingham, la capital del condado y segunda urbe más populosa del Reino Unido, siempre contó con su aeropuerto dominante, aunque limitado en pista y terminal. Por ello, en 2004, Coventry buscó aprovechar las restricciones de Birmingham para capturar turismo y aerolíneas de bajo costo: logró atraer a TUI, Wizz Air y planes de vuelos transatlánticos, mientras Wolverhampton ofrecía operaciones turbohélice.
No obstante, la realidad gravitatoria se impuso. En 2007, Birmingham presentó su ambicioso plan maestro “Hacia 2030”, priorizando la ampliación de la terminal y la mejora de la pista, y obtuvo el primer vuelo comercial del A380 fuera de LondresHeathrow en 2009. Hacia 2010, Coventry cesó todas sus operaciones de pasajeros —la carga emigró al Aeropuerto de East Midlands— y Wolverhampton vio desaparecer sus vuelos regionales, absorbidos por aerolíneas que prefirieron la mayor masa crítica de Birmingham. El resultado: un único aeropuerto fortalecido, concentrando 12 millones de pasajeros en 2024 y rutas tan relevantes como Dubái (con dos servicios diarios en A380), Ámsterdam, Frankfurt, Estambul, París, Yidda (Arabia Saudita), destinos en Egipto, vuelos a la India, Norteamérica y el Caribe.
Birmingham, principal polo aéreo del West Midlands, muestra cómo la inversión en terminales vecinas, pensada para atender una eventual fragmentación dentro de un mercado consolidado, no siempre logra desplazar la hegemonía de un aeropuerto dominante; es más, la dispersión tiende a afianzar aún más su posición. Mientras tanto, la región transfronteriza de Basilea (Suiza), Mulhouse (Francia) y Friburgo (Alemania) encarna la alternativa contraria, con un único proyecto de aeropuerto que unificó la demanda.
EuroAirport Basel-Mulhouse-Freiburg: Puerta trinacional que unificó la demanda.
La colaboración multinacional permitió crear un aeropuerto que sirviera de “puerta” a tres países. Cada ciudad contaba con su propia terminal, pero ninguna alcanzaba la masa crítica para atraer aerolíneas de forma estable. Tras varios intentos fallidos, en 1960 Basilea aprobó en referéndum la ampliación de un proyecto binacional. Décadas más tarde, con una pista de 3.900 metros, surgiría oficialmente el “EuroAirport Basel-Mulhouse-Freiburg”.
Este aeropuerto trinacional consolidó una infraestructura comercialmente viable y, en 2024, ya superaba los 8 millones de pasajeros, con rutas a Londres, Barcelona, Dubái y Newark. Además, destaca en el segmento de carga, ofreciendo operaciones regulares de Air Canada Cargo (Toronto), Korean Air Cargo (Seúl–Incheon) y Qatar Airways Cargo (Doha). El logro descansa en una integración plena del proyecto y en una eficiente interconexión terrestre —tranvías, ferrocarriles y autopistas— que conecta a Basilea, Mulhouse y Friburgo con una sola terminal capaz de cubrir las necesidades de toda la región.
Los ejemplos de West Midlands y EuroAirport Basel-Mulhouse-Freiburg confirman la lógica: sin un mercado suficientemente amplio, fragmentar la inversión vuelve la operación más costosa y diluye el impacto. No se trata de dejar de invertir en cada aeropuerto, sino de comprender que, con una visión conjunta y un gran proyecto compartido, la región puede sacudir su statu quo y alcanzar su máximo potencial. Una sola infraestructura de escala, apoyada por todos, potencia la competitividad y consolida el desarrollo económico y turístico que el Eje Cafetero aspira a lograr.
Es tiempo de tomar decisiones complejas
El Eje Cafetero enfrenta un punto de inflexión. No basta con aspirar a un futuro más próspero si la región no toma decisiones estratégicas de mayor complejidad. Nuestra experiencia en las mesas de negociación con los directores de Network Planning de las aerolíneas ha dejado algo claro: nuestras ciudades no compiten entre sí. Para un planificador de rutas, la decisión no es si asignar un avión a Pereira, Armenia, Manizales o Cartago, sino si el Eje Cafetero, como mercado, puede generar la rentabilidad suficiente frente a otras opciones en el continente. La pregunta que realmente se hacen es si vale la pena asignar una aeronave a esta región o si es más rentable desplegarla en Miami, Bogotá, Santiago de Chile, Lima o El Salvador. La decisión se basa en números, en densidad de pasajeros, en costos de operación y en oportunidades de conexión. Nuestra competencia no está dentro de la región; está en el continente.
Sin un único aeropuerto de gran escala, el Eje Cafetero no alcanzará los atributos que todos los estudios de prospectiva le han trazado. Su potencial se verá limitado y su desarrollo quedará sujeto a decisiones estratégicas tomadas en otros centros globales de poder. Alcanzar esta meta puede parecer un desafío titánico, pero es, sin duda, el umbral hacia un futuro de mayor competitividad y crecimiento. Es momento de que los líderes conviertan lo difícil en inevitable.
[2] Network Planning es el área de las aerolíneas encargada de la planificación y gestión estratégica de sus rutas. Los directores de network planning analizan factores como la rentabilidad de cada destino, la demanda de pasajeros, los costos operativos y la conectividad con otras ciudades para decidir en qué mercados expandir o reducir operaciones. Su labor es clave en la toma de decisiones sobre la apertura de nuevas rutas, el ajuste de frecuencias y la asignación de aeronaves dentro de la red global de la aerolínea.
